예고된 대가 - 성과급 혁신에 불을 지피는가?

어느 날, 회사에서 성과급 제도를 도입했다. 목표를 달성하면 보너스를 받을 수 있다는 약속이었다.

이는 많은 직원들에게 큰 동기부터여가 되었다. 그들은 더 열심히 일하며 성과를 내기 위해 노렸했다.

하지만, 성과급 제도가 혁신을 유도하는데에는 한계가 있었다. 에드워드 데시의 연구에 따르면, 예상되는 보상은 단기적인 목표 달성에는 도움이 되지만, 장기적인 창의성과 혁신에는 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 이는 예상 보상에 의존하는 것이 내재적 동기부여를 약화시키기 때문이다.

실제로, 1970년대 미국의 대표적인 섬유 회사인 ‘스카트-달튼’은 성과급제도를 도입했다. 이 회사는 직원들에게 성과에 따른 보너스를 제공하였고, 초기에는 매출이 크게 증가하는 성과를 보였다. 그러나 시간이 지나면서 혁신이 둔화되고, 직원들 사이에 경쟁 문화가 확산되었다. 결국 회사는 기존 방식에 얽매인 채로 경쟁력을 잃어가게 되었다.

이러한 사례를 통해 우리는 성과급이 혁신을 유도하는 데에 한계가 있음을 알 수 있다. 보상을 통해 직원들의 단기적인 성과를 증대시키는 것은 가능하지만, 이는 장기적인 창의성과 혁신에는 부정적인 영향을 미친다. 이는 무엇보다도 직원들의 내재적 동기부여를 약화시키기 때문이다.

따라서, 우리는 성과급 제도를 도입할 때 이러한 한계를 고려해야 한다. 직원들의 단기적인 성과를 증대시키는 것뿐만 아니라, 장기적인 창의성과 혁신을 유도하는 방안을 함께 고려해야 할 것이다. 이를 통해 회사는 지속 가능한 성장을 이룰 수 있을 것이다.

그렇다면, 성과급 외에 어떤 방식으로 혁신을 유도할 수 있을까? 사실, 현식은 돈만으로 살 수 있는 것은 아니다. 혁식은 창의석, 열정, 그리고 자유로운 사고에서 비롯된다. 이를 위해선, 내재적 동기부여가 중요하다.

구글은 이를 잘 이해하고 있다. 구글은 직원들에게 일주일 중 20%의 시간을 자신들이 원하는 프로젝트에 투자할 수 있도록 허용한다. 이러한 정책은 직원들이 자신의 열정을 쫓고, 새로운 아이디어를 탐구할 수 있는 기회를 제공한다. 이 결과, 많은 혁신적인 제품과 서비스가 탄생했다.

IBM 역시 직원들의 창의력과 혁신을 촉진하는 데 주력하고 있다. IBM은 ‘잼 세션’이라는 대규모 온라인 브레인스토밍을 주기적으로 진행한다. 이를 통해 직원들은 자신의 아이디어를 자유롭게 제시하고, 다른 동료들의 아이디어에 피드백을 제공할 수 있다. 이러한 활동은 창의력과 혁신을 촉진하며, 회사의 성장에 기여한다.

이처럼, 성과급이 혁신을 유도하는 데에 한계가 있다는 것을 인지하고, 다양한 방법으로 직원들의 창의성과 혁신을 촉진해야 한다. 이는 무엇보다도 직원들의 내재적 동기부여를 강화하고, 그들이 자신의 열정과 아이디어를 자유롭게 표현할 수 있는 환경을 제공하는 것을 통해 이루어질 수 있다. 이를 통해, 기업은 지속 가능한 성장과 혁신을 이룰 수 있을 것이다.